То, что интернет был рожден именно для передачи контента, почему-то стало понятно всем и сразу. Может, постарались писатели-фантасты, заставившие видеть будущее именно таким, как они описывали его в своих романах. А может, так его смысл видели даже те, кто романов не писал, а просто думал о том, как сделать, в общем-то, обременительную жизнь более удобной.
Правда, деталей фантасты не описали. И поначалу в среде немногочисленных вовлеченных в новую сеть господствовала мысль, что любой контент — музыку, книгу или фильм — надо сначала скачать на свой компьютер, а уже потом распаковывать и смотреть. Поэтому одним из самых массовых увлечений в 90-х стало создание всевозможных программ для сжатия файлов.
Впрочем, находились и странные люди, занимавшиеся чем-то совсем другим и барахтавшиеся в информационном море где-то далеко от гребня волны. Например, один чудак по имени Джонатан Гэй тихо ковырял в сторонке то, что позже получило название Flash, — программу-плеер, позволяющую не скачивать файл целиком, а прокручивать у себя на компьютере видео, находящееся на удаленном сервере.
Сразу скажем, что задача продвижения этого плагина для 1993 года, когда Гэй выдал на-гора первую версию своего продукта, выглядела нетривиальной. Мощность передачи сигнала была по современным меркам примерно нулевой, да к тому же в самом разгаре была война браузеров. Она не прекращается и по сей день, но нынешние войны выглядят как светские беседы джентльменов с тросточками за распитием безалкогольных напитков, а тогдашние скорее напоминали толпы озверевших мужиков времен каменного века, сокрушавших все видимое страшными дубинами.
Тем не менее идея онлайн-плеера вяло, но распространялась, и с вовлечением в интернет все большего числа людей обретала все больше сторонников. Впрочем, искания Гэя и других, менее видимых энтузиастов не имели большого смысла до тех пор, пока не произошли сдвиги в передаче данных и широкополосный интернет, о котором так долго говорили, из сказки стал реальностью. Еще в начале нулевых он был большой экзотикой, но уже к середине десятилетия почти треть Америки сидела на этом чудо-канале.
Довольно быстро появилось огромное количество энтузиастов, которые увидели в широкополосном интернете новые возможности. Говорят, в одной только Калифорнии было зарегистрировано больше десятка площадок, предлагавших видео- и аудиоконтент. Забегая вперед, скажем, что довольно многие из них не выжили и закрылись — по той простой причине, что контент они предлагали скачивать, не понимая, что время «качалок» безвозвратно ушло.. Но не будем их за это укорять: никто на свете тогда еще не предполагал, что скачивание — уже технология прошлого и что предприниматели, ставящие свои деньги на эту модель, готовятся к прошлой войне.
Впрочем, все ковыряния в двоичном коде тогда казались глупостями, потому что мир не ждал технологических чудес и потреблял контент совершенно иначе. И для того чтобы рассказать, как люди тогда это делали, придется использовать большое количество слов, которые сегодня настолько вышли из употребления, что не всякий поймет, о чем речь.
Например, в ту пору популярен был совершенно вышедший ныне из обихода гаджет под названием «видеомагнитофон», в который загружали видеокассету — предмет размером с полкирпича, — соединяли видеомагнитофон кабелем с телевизором, и — происходили чудеса. Можно было смотреть не то, что вписано в свой временной слот в телепрограмме, а то, что хочешь смотреть в любое время, — при этом для просмотра не надо было идти в кинотеатр.
Не знаю, что об этом думают люди сейчас (сейчас смотреть то, что хочешь, в любой момент — вроде как обыденность), но тогда это был настоящий прорыв, что-то из области недавно еще недостижимой фантастики. Кстати, кассеты стоили дорого, и, конечно, быстро появилась идея не продавать их, а организовать прокат. И привязанными к пунктам проката довольно быстро оказались примерно все жители Земли.
В Штатах безусловным лидером — а по сути, почти монополистом — стала компания Blockbuster, На пике ее сеть насчитывала 9094 точки, а в её системе были заняты почти 100 тысяч человек. Словом, компания уважаемая и солидная.
Если кто-то думает, что Blockbuster помянут в нашей статье исключительно ради экзотики или чтобы потешить бумеров, то это не так (или не совсем так). Дело в том, что именно Blockbuster — совершенно невольно — дал старт компании Netflix при довольно занятных обстоятельствах.
В тот августовский день 1997 Рид Хастингс, кажется, был счастливейшим из смертных — и вовсе не потому, что только что продал свою компанию Pure Software за рекордные на тот момент в Кремниевой Долине 800 миллионов долларов. Скорее, потому, что он наконец избавился от этой непрекращающейся нервотрепки, продолжавшейся в режиме 24/7 много лет.
Возжелавший отдохнуть, Хастингс зашел в прокатный пункт, чтобы выбрать себе фильмы под пиво — так он в тот момент представлял себе запуск райского отпускного периода. Но сотрудник проката сказал ему, что с него причитается — он должен заплатить штраф в размере 40 долларов. Надо сказать, что Blockbuster, будучи монополистом, с клиентами не особо церемонился, назначая штрафы за все подряд — не вовремя вернул кассету, не перемотал её перед сдачей на начало, попортил товарный вид и бог весть за что еще: фантазия у менеджмента была богатой, а штрафы, судя по всему, делали бюджет. Новоявленный мультимиллионер был настолько возмущен притязаниями на его потом и кровью заработанный сорокет, что…
Идеи Хастингса были головокружительно смелыми: во-первых, он решил использовать для продвижения компании интернет, что в то время мало кто делал. Интернет в 1997 все еще оставался вещью в себе: все понимали, что за ним огромное будущее (кажется, весь мир только и занят был тем, что прогнозировал его величие), но практическое применение ему находили слабо. Да и число пользователей все еще было слишком мало, чтобы на этом мизерном количестве ботанов можно было бы строить что-то, что можно было бы полноправно назвать словом «бизнес».
Но Хастингс рискнул — он предположил, что число втянутых в интернет будет расти быстро и что, если заложить фундамент сейчас, можно будет начинать стричь купоны с интернет-бизнеса еще до того, как он, 37-летний, достигнет пенсии.
Другим смелым новшеством стал отказ от кассет и ставка на только что появившиеся DVD-диски. Да, DVD еще мало кто видел, и даже — мало кто о них слышал. Под них еще не была развернута индустрия производства проигрывателей, компьютеры еще не были оснащены нужными дисководами — словом, это тоже, как и интернет, был «заброс в будущее». Но Хастингс оценил новую технологию сразу: он понял, что с их появлением эпоху кассет и видеомагнитофонов уже можно считать завершенной.
Дистрибуция строилась на чудесных возможностях почты: доставку дисков осуществляла именно United States Postal Service. Именно благодаря этой идее партнером Хастингса стал Марк Рэндольф, опытный логист и дока по части почтовой дистрибуции. На прежней своей работе он занимался доставкой компьютеров по почте и как мало кто понимал специфику построения таких коммуникаций.
Правда, становление компании, которой компаньоны придумали название Netflix, ничем не напоминало вертикальный взлет. Клиентская база росла медленно, расходы на операционную деятельность были высокими, а маржинальность — более чем скромной.
Не сказать, что Хастингс с Рэндольфом сидели на хлебе и воде в тот момент, когда им явился ангел-избавитель по имени Джефф Безос, основатель Amazon, как раз в 1998- решивший переключиться с торговли книгами на продажу DVD, но дела Netflix не были идеальны.
Ангел по имени Безос предложил за никак не взлетающий бизнес Хастингса и Рэндольфа 800 тысяч долларов. Позже фаундеры признавались, что это было невероятно щедрое предложение — сами они оценивали свою компанию в десятки раз скромнее. Казалось бы, вот оно — счастье: продавай неработающее предприятие за невероятные деньги и отправляйся отдыхать. Но сделка в итоге не состоялась: Amazon пошел своим путем, а Netflix — своим, хотя пути их, конечно же, не могли не пересечься. При этом отказ от сделки поставил Netflix в весьма сложное финансовое положение.
Дела были настолько плохи, что Хастингс даже вел переговоры с Blockbuster о продаже им 49 % акций. По идее, такой симбиоз мог бы сократить накладные расходы двух компаний и повысить рентабельность. Но руководство Blockbuster (эта компания исчезнет через несколько лет) не верило в то, что интернет может что-то значить, и 300 тысяч клиентов, которые имелись у Netflix в тот момент, не казались им аргументом — словом, сделка не состоялась.
Сам Хастингс к тому времени уже накопил и предпринимательский опыт, и понимание того, как надо вести дела, так что проблемы его больше не пугали.
Когда-то, после окончания колледжа, а потом и офицерского корпуса морской пехоты, офицером он не стал, а отправился в Корпус мира и два года преподавал высшую математику в Свазиленде. После он любил повторять, что «после путешествий автостопом по Африке с пять долларами в кармане открывать бизнес не так уж и страшно». Да, наверное, открыть Pure Software он и в самом деле не боялся (этот его проект появился после возвращения из Африки и окончания Стэнфорда), но бесящее чувство ответственности, которое так давило на него в его первом проекте, он забыть не мог.
Но со временем выяснилось (знал ли он о себе это сам?), что Хаcтингс в совершенстве владел выдающимся скиллом, и эта его магическая сила называлась «умение учиться на ошибках». А так как слабым звеном в своей прежней работе он видел человеческий фактор, то он всерьез задумался над превращением слабости в силу.
Результатом раздумий стал документ под названием «Свобода и ответственность», в котором, вопреки принятым принципам следования в корпорациях семейным моделям, было сказано, что «мы не семья, а команда крутых профессионалов. Мы работаем здесь, потому что нам это нравится». Согласно этой модели, руководство делегирует своим сотрудникам (среди которых не бывает «джунов», на работу берут только «сеньоров») принятие ключевых решений: они сами делают то, что считают нужным и что должно принести компании максимальную выгоду; отношения строятся на полном доверии. Здесь нет графика отпусков, учета рабочего времени и присутствия на рабочем месте, нет даже выходных — есть общая цель, а профессионалы внутри на то и профессионалы, чтобы найти лучшее из решений для каждой задачи. Впрочем, корпоративная культура Netflix, наверное, требует отдельного рассказа. Хотя о ней и написано огромное количество литературы, последователей у нее, прямо скажем, ничтожно мало, — и далеко не у всех, кто пытался следовать меморандуму Хастингса, вышло эту культуру привить и воплотить.
Что же касается основного бизнеса Netflix, то решительно «наказать» наложивший на него штраф видеосалон Blockbuster, который потом еще и не пошел на выгодную сделку с ним, Хастингс смог только в 1999. Тогда он применил невиданную по тем временам модель: он предложил ежемесячную подписку на неограниченное количество заказов DVD. Это было мощное предложение, после которого монополия видеосалонов резко пошла на спад, а технологичный и вездесущий Amazon остался позади в продажах DVD через интернет. В 2005 Netflix ежедневно рассылал по почте уже один миллион дисков — совершенно невероятный количественный показатель. Все компании страны завидовали и огорчались, видя такие цифры; радовалась, кажется, разве что почтовая служба США.
Связав свою жизнь и свой бизнес с интернетом, Хастингс очень чутко наблюдал за всеми изменениями в сети. Еще в конце 90-х он полагал, что наступят времена, когда пользователям больше не нужно будет свой DVD, отправленный почтой — они смогут получать контент здесь и сейчас. Netflix готовился готовился к этому загодя, и как только распространение широкоформатного интернета достигло нужных объемов и мощностей, Хастингс был тут как тут: в 2007, раньше, чем кто-либо, Netflix перешел на потоковый сервис.
Правда, никто, включая Хастингса, не знал, насколько быстро это «завтра», наступит. Например, полноценному переходу к стримингу предшествовал проект, который так и не был осуществлен: была разработана «коробка Netflix», которую пользователь мог арендовать для закачки фильмов на ночь (когда трафик дешевле и компьютер свободен), чтобы днем смотреть их оффлайн., От реализации этого проекта компанию спас запустившийся в 2005 YouTube, за которым Хастингс следил весьма пристально.
У YouTube, кстати, тоже есть своя байка насчет того, как проходили роды. Причем, в отличии от баек, рассказываемых Хастингсом (Blockbuster-то его имени в своих клиентских списках не обнаружил и пробовал чуть ли не судиться с Ридом, чтобы запретить ему упоминать название их компании в связи с историей рождения Netflix), байка про YouTube выглядит куда как более достоверно, поскольку бытовуха по определению принимается легче любого мифа. По легенде, как-то раз, февральским вечерком 2005, два сотрудника PayPal, Чад Хёрли и Джавед Карим , попивая пивко под рок из телека, захотели ярко сообщить своему третьему другу и несостоявшемуся собутыльнику, Стиву Чену, как лихо они отдыхают. И тут они неожиданно обнаружили, что платформы, которые они смогли бы использовать для залива или передачи видео, попросту не существует. Вот так (по крайней мере, если верить легенде) они и пришли к необходимости сделать то, чего миру так не хватало.
Заметим, тянуть с воплощением обрушившейся на них мечты они не стали. Хёрли набросал на листке бумаги функционал, который этот сайт должен содержать, а Чен и Карим быстренько написали программу, которая зашевелилась уже через 9 дней после исторической вечеринки. Согласитесь, темпы от идеи до внедрения вызывают уважение, тем более что у каждого из трех партнеров хватало дел и по месту работы.
Дизайнер Хёрли придумал лого и имя компании — YouTube. Это звучало тогда не слишком-то прилично, так как вызывало ассоциации со сленговым boob tube, намеком на женскую грудь. Но приятелям показалось, что это именно то, что надо. Поскольку поначалу три холостяка мыслили в рамках службы знакомств, или, если смягченно, — соцсетей, им казалось, что в мире полно людей, которые захотят выложить видеовизитку, показав себя, что называется, во всей красе. Но мир не ответил на их энтузиазм взаимностью — желающих оказалось ровно ноль человек. Хотя Карим и Чен спешили как могли именно для того, чтобы выпустить сайт к 14 февраля, Дню всех влюбленных.
То есть — крах надежд и вообще тоска, которая, видимо, и пригнала Карима в местный зоопарк. Там он снял 19-секундный ролик у клетки со слоном, на котором произнес какой-то совершенно пустой текст, связность и глубина смыслового содержания которого не сделали бы чести и двухлетке. Так,от идеи на вечеринке до первого, пусть даже и вовсе не оскароносного ролика прошло чуть больше полутора месяцев. И, как это ни странно, нашлись люди, которые захотели на эту муть посмотреть (сейчас, между прочим, у этой странной ерунды 350 млн просмотров).
Быстроте решений по части радикальной смены курса сильно способствовало и то, что у основателей просто не было денег на рекламу. Из-за этого, например, провалилась идея нанимать за 20 долларов девушек, которые размещали бы свои довольно смелые и даже откровенные ролики как бы для знакомства.
Впрочем, для раскрутки сайта со слоганом Your Digital Video Repository денег тоже не было.Но у проекта было другое преимущество: троица жила и работала в мире людей, которые были повернуты на цифровых технологиях. Сарафанное радио бабахнуло так мощно, что к маю, то есть через 2,5 месяца после старта проекта, его ежедневная аудитория достигла уже 30 тысяч человек.
Главным фактором роста оказалось то, что сами основатели считали сопутствующим фактором — ничего подобного в интернете тогда не существовало. И именно это, а не поиск утилитарного и узконаправленного применения идеи, сработало — оказалось, что людям есть о чем поведать миру.
Благо, и Хёрли со товарищи не зевали и «держали ухо у земли»: не навязывали своей аудитории какие-то готовые сценарии использования, а пытались услышать и угадать их чаяния. За лето троица провела несколько маленьких, но сложных и очень важных «революций»: появилась страница с топ-видео, система оценок в пять звезд, а затем — плейлисты, полноэкранный режим и, наконец, возможность подписки.
Совершенствование сервиса принесло свои плоды осенью. Тогда первый ролик (реклама Nike с Роналдиньо) получил миллион просмотров. Сами создатели YouTube эту цифру не оценили, зато она отлично подействовала на мозги инвесторов. За Хёрли и Чаном буквально началась охота: за ними гонялись очень серьезные люди, пока, наконец, их не догнал фонд Sequoia Capital и не вложил в их проект 3,5 млн долларов.
Инвестиции пришлись как нельзя кстати. Сервис рос взрывными темпами: всего за три осенних месяца число ежедневных просмотров увеличилось с двух до двадцати пяти миллионов. При этом денег у компании по-прежнему почти не было — прежде всего потому, что четкого понимания монетизации все еще не существовало.
Денег популярность все еще не приносила, зато проблем она приносила охапками и каждый день. То возникла проблема с модерацией, которая осуществлялась вручную и отследить непристойности или жестокость в выкладываемых роликах не позволяла, то появились претензии по поводу авторских прав, что грозило уже не только репутационными потерями, но и миллионными судебными исками.
Тем не менее YouTube наконец-то смог заявить о себе. Полученные деньги были потрачены на то, чтобы донести людям простой месседж — Broadcast yourself («транслируй себя»). Платформа, которая и так росла фантастическими темпами, ускорилась еще сильнее: к июлю 2006 число суточных просмотров добралось до цифры в 100 млн.Параллельно этому резко ускорялся интернет, и широкополосный доступ из экзотики на глазах превращался в обыденность.
Но вместе с ростом популярности росли и проблемы — и Хёрли, Чан и Карим, как ни метались, так и не могли их закрыть. Огромного количества средств требовала разработка поиска и рекомендаций, а модерация была пугающей черной дырой. Зато к тому моменту студии уже разобрались с потенциалом платформы и одна за одной выстроились в очередь заключать соглашения о сотрудничестве.И когда к отцам-основателям YouTube явился Google с идеей купить сервис за недоступные тогда осмыслению 1,63 млрд долларов, друзья не без споров, но приняли предложение.
Это был классический win-win из учебников. Основатели Google Ларри Пейдж и Сергей Брин к тому моменту окончательно разуверились в своем аналоге того, что создал Хёрли, Чен и Карим — Google Video. В то же время Google располагала теми технологиями, которых так не хватало YouTube, и после слияния в конце 2006 года дела пошли еще веселее (хотя, казалось бы, куда уже?): появились и автомодерация контента, и сервис рекомендаций, и монетизация, и дополнительные рекламные возможности. Словом, в распоряжении YourTube оказался гигантский потенциал, лучший из лучших на планете.
Рассказывать о том, чем YouTube хорош и приводить какие-то цифры в подтверждение этого тезиса, сегодня кажется совершенно бессмысленным делом. Пользователями YouTube, по сути, стали почти все люди на планете — за исключением разве что тех мест, где свободный доступ к немодерируемой государством информации до сих пор считается опасностью или преступлением.
YouTube буквально перевернул мир, попутно до небес подняв акции Adobe, которой принадлежала в тот момент модифицированная разработка Джонатана Гэя: Adobe Flash Player стали использовать буквально все последователи Хёрли и Чена.
Их стартап породил бурю, и в игру вступили мощные корпорации с такими деньгами, о которых раньше и подумать было невозможно.
Хастингс был готов к переходу на цифровой контент, но его опередил его вечный конкурент и даже в какой-то степени завистник — Безос. Его Amazon Prime Video появился на несколько месяцев раньше потокового вещания Netflix. Вот только славящийся скоростью принятия решений и воплощения их в жизнь гений интернет-торговли заткнуть конкурента не смог, и сконцентрированный всего на одном сегменте рынка Хастингс до сих пор остается на полшага впереди (возможно, кому-то это утверждение и покажется спорным, но, как правило, Amazon копирует удачные ходы Netflix, обратное случается реже).
Годом позже к играм двух якодзун присоединилась компания Hulu, созданная многочисленными и очень серьезными инвесторами. И хотя ее судьба складывается вовсе не так лучезарно, как у лидеров отрасли, но свою трудовую копейку и они, что называется, имеют — в основном благодаря тому, что смогли всеми правдами и неправдами «отжать» большой кусок рынка благодаря сотрудничеству с Disney.
Умным ребятам в Netflix всегда казалось, что зрителю не хватает контента, и, во-первых, зритель готов потреблять его в большем количестве, чем мир способен произвести, а во-вторых, думали они, заманивать зрителя тем, что он может посмотреть в каких-то альтернативных «мирах» — мелко, надо создавать собственный, уникальный и оригинальный контент.
Так в 2010-м появляется проект Netflix Original, и первый же снятый ими сериал, «Карточный домик», ждет оглушительный успех. Сериалы Netflix тоже делает «не как все» — не выпускает по серии в неделю, как это было принято на ТВ, а снимает и выкладывает весь пакет целиком, чтобы зритель мог смотреть эпизоды любимого шоу в любое время и в любом количестве.
Было ли это неожиданным ходом? Да, но зато он идеально укладывался в подписную модель, которая так пришлась по душе клиентам, платящим не за фильм, а за временной период, в течение которого контент можно потреблять неограниченно. С тех пор и Netflix, и Prime Video, и даже плетущийся в кильватере Hulu, которые, разумеется, тут же подхватили идею, взялись коллекционировать «Оскары» и стали не просто заметными, а, пожалуй, ведущими игроками в киноиндустрии. Но и только этим студии не ограничиваются: они производят видеоигры, ведут прямые трансляции, снимают телешоу, — словом, производят все, что можно продать через сервис потокового видео.
Наверное, роли порнографии в развитии интернета и в вовлечении в мир пользователей цифровой среды примерно всего населения планеты стоит когда-нибудь посвятить специальное исследование (хотя, вообще-то, этот феномен давно уже исследован без нас). Да и, в общем-то, не нужно было обладать какой-то запредельной бизнесовой «чуйкой», чтобы догадаться, что этот контент будет весьма востребован и принесет хорошие деньги. Да, не от брендов класса А, лучших рекламодателей мира, но от желающих разместить рекламу все-таки отбоя не будет.
Одновременно стартовали как минимум несколько десятков, а наверное, даже сотен проектов, специализирующихся на контенте для взрослых. Более того, каждый год в каждой стране мире продолжают появляться такие платформы, и канадцы Усама Юсеф, Стефан Манос и Мэтт Кизер были одной из сотен команд, которые влезли в это дело. Сдружились они благодаря общей страсти к настольному футболу, но первую свою платформу, Brazzers (имитация обращения друг к другу «восточных людей» — brothers), они сориентировали на правильную аудиторию и быстро расширили круг ее пользователей.
О троице часто вспоминают как о людях совершенно беспринципных в части использования пиратского контента (не совсем понятно, впрочем, откуда именно в этом контентном сегменте могли появиться завышенные ожидания насчет принципиальности). При этом как-то забывают, что три хулигана поняли то, о чем до них догадалась в тот момент только троица из YourTube, а до них — автор идеи маркетплейса Джефф Безос. И по сей день мало кто об этом догадывается, но формула успеха проста: платформа успешна, когда люди сами, бесплатно и добровольно, наполняют ее содержанием. И неважно, каким: роликами в YouTube или товарами на Amazon.
Вот и создатели PornHub сделали то же самое: они открыли двери для «добровольцев» — для тех из них, кому хотелось блеснуть чем-то, что в приличном обществе не имеет названия.
Выкупивший PornHub в 2010 году Фабиан Тильман сосредоточил усилия на выкупе самых успешных из конкурентов и вскоре консолидировал все ресурсы в одних руках. Три года спустя он продал бизнес его нынешним владельцам, Ферасу Антуну и Дэвиду Тассило, которые продолжили ту же политику. Понятно, что этот довольно скользкий бизнес постоянно сопровождают скандалы и иски, да и какое-либо участие, пусть даже и косвенное, в нем ложится несмываемым пятном на репутацию (Тильман, например, даже уйдя из PornHub, так и не вписался позже ни в один из проектов, куда стремился попасть). Но не станем заниматься морализаторством, отметим только, что порнография, которая и раньше царила в интернете, с развитием потокового видео обрела второе дыхание.
А пока на американском континенте кипели страсти, порожденные успехом YouTube, в далекой скучной Швеции два инженера, Даниэль Эк и Мартин Лорентсон, пилили свою, очень шведскую историю успеха. Которая началась с того, что осенью 2005 в одно рекламное агентство пришел на работу новый консультант, впечатливший владельца энергией и эрудицией, — это и был Эк. Бог весть как жестокий мир капитала выкачивал эту энергию из Эка, но только зимой он уже впал в жесточайшую депрессию. Выйти из которой могло бы помочь разве что занятие любимым делом.
В этом Эк признался владельцу агентстства, Лорентсону, который не просто отнесся к ситуации с пониманием, но и продал свою долю в рекламном бизнесе и готов был вложить вырученные деньги в любимое дело Эка. Оставалось понять (это может показаться странным, но именно так и именно в такой последовательности и развивались события), какое именно дело — любимое. И сдружившимся Даниэлю и Мартину показалось, что видео и музыка — то самое любимое, что совершенно точно обеспечит им счастливую жизнь без депрессий.
Дело свое они назвали Spotify, и оно никак не позволяло жить без стресса. Три года подряд компания терпела сумасшедшие убытки, и компаньоны, быстро проев деньги Лорентсона, влезли в запредельные долги. Но в конце концов стену, которой отгораживались от них поначалу исполнители, они пробить смогли — помогли им в этом пираты, которые довели рынок звукозаписи до такого состояния, что авторам уже было совершенно нечего терять.
А позже пришла и отличная маркетинговая идея, касающаяся работы с мобильными операторами: пользователи связи стали получать квитанции об оплате, где в чек была включена и стоимость связи, и стоимость стриминга.
В начале 2010-х Spotify, к тому времени уже английская компания (друзья довольно быстро после открытия стартапа перебрались в Лондон, поближе к музыкантам) прорвалась на рынки Америки и Азии.
При том, что Spotify, кажется, самая популярная платформа в своем сегменте (опережая чуть ли не вдвое, например, Apple Music — сервис, который, согласитесь, тоже невозможно не упомянуть), нельзя сказать, что в финансовом плане они чувствуют себя как-то уж слишком хорошо. Сказывается, что для того, чтобы держать планку, компания постоянно скупает все яркие стартапы, в частности, производителей подкастов.
Что до упоминаний — наверное, игроманы будут в недоумении, если мы совсем уж ничего не скажем про появившийся в 2011 Twitch, который тоже имеет и прекрасную легенду о его создании и его создателе и впечатляет разнообразием и спецификой контента, и изобретательностью своей команды.
Если вдруг кто-то думает, что все возможные оригинальные идей в стриминге закончились, то стоит вспомнить совсем недавно появившиеся OnlyFans и TikTok.
Количество запусков стриминговых платформ растет от года к году, а вот кто из них станет новым TikTok, Netflix или YouTube, мы узнаем со временем.